聚焦ESIS丨深联电路CIO刘才林：认知跃迁 重塑流程

ESIS 2026第六届中国电子半导体数智峰会已于广州隆重举办。本届峰会立足大湾区半导体产业转型需求，搭建上下游交流平台，聚焦智造、芯片研发、供应链安全与全球化发展，凝聚行业共识，破解数字化转型痛点，强化产业链协同，助力提升区域半导体产业核心竞争力。

主题论坛上，深联电路有限公司 CIO 刘才林先生主题分享“认知跃迁 重塑流程”，现将精彩内容整理如下，供参考。 

刘才林  深联电路有限公司  CIO

主题分享  认知跃迁 重塑流程

当下有一个观点：未来所有企业都将是软件公司。这点在我们企业内部感受很深，软件对业务的管控占比越来越高。回顾发展历程，二十年前建厂的时候，甚至还没有普及网络；到珠海建厂阶段，土建完工就必须配套上线业务系统；而我们现在龙岗新建工厂，刚拿到土地、土建还未启动，就要开始规划部署系统。可以看到，软件接管企业业务的范围正在持续扩大。

但现实是，绝大多数企业都在推进数字化转型，大概80%的企业都在做这件事，可真正落地实现业务价值的却很少，就连不少软件企业本身也处在亏损状态。

不管是IT团队做软件实施，还是推进数字化、智能化建设，核心前提是我们自身要有成熟的管理认知。如果底层管理逻辑没有想清楚，搭建出来的系统，管理能力同样会存在短板。数字化转型对不同行业、不同企业，落脚点各不相同：有的转型聚焦商业模式，有的面向市场，有的聚焦产品设计，有的侧重管理变革，有的聚焦生产制造。对我们企业而言，更多是做管理与生产端的转型，依靠智能制造，重塑传统管理模式，同时推动产业链层面的数字化升级。数字化转型，是一套从战略、文化、流程再到系统的完整工程。

下面我重点讲流程。数字化首先要上升到企业战略层面，同时需要匹配对应的企业文化，而其中最关键的就是流程设计。不管是传统信息化、数字化，还是当下的智能化，流程设计始终居于核心位置。

举个例子，我们要上线一套AI报价系统，不能只拿来AI工具直接使用，必须思考原有业务流程要不要重构。传统模式下，由工程师手动录入参数；引入 AI之后，可以实现参数自动录入。这时就要思考：AI仅仅作为辅助工具，还是要重新设计整套流程，把人的工作转变为参数校验审核？对应的岗位职责也会随之发生改变。

技术无论发展到什么阶段，企业实际业务运作管理和IT系统，本质是映射关系。业务管理本身没有梳理清楚，再先进的系统、技术工具，都发挥不了价值。业务管理设计到什么程度，系统才能帮我们达成对应的经营目标。

数字化，就是把企业全部业务、管理逻辑，用数字化方式表达出来。倘若业务规则、管理逻辑本身模糊不清，即便做数字化，也没有实际意义。

这里要区分流程和制度：制度更多界定“不能做什么”，明确违规之后如何处罚；而流程聚焦事情怎么管，明确可以做什么、怎么做、业务先后顺序。

流程设计拆解得越细致，越容易实现自动化，AI落地同样遵循这个逻辑，拆解越细，越能挖掘优化空间。这很像马斯克的第一性原理，把复杂业务逐层拆解。我们复盘业务时会发现很多习以为常的环节，例如物料到货后，需要人工导入、核对数据。我们就要追问：为什么一定要人工导核？为什么供应商交付之后不能直接入库？把业务一步步拆解复盘、重新设计流程，就能发现大量可以优化的点。

华为关于流程有一个观点：企业拥有什么样的能力，就要配套什么样的流程。只依靠员工个人能力，无法沉淀为组织长期能力。

流程设计需要和企业价值共生，这里有一个核心问题：谁对流程负责？谁主导流程设计？如果交给工程师设计流程，他优先考虑的会是自身操作便利；交给部门经理，会更多偏向本部门的利益；而由总经理牵头设计核心流程，才会站在客户、公司整体利益角度思考。不同角色，出发点完全不一样。所以，核心业务流程，一定要有一把手参与。

流程必须承接企业战略与经营目标，涉及的相关业务部门要充分参与、充分理解，流程落地之后才能够有效执行。即便流程固化到系统里，很多环节依旧需要人做判断，如果业务人员理解不到位，执行就会出现偏差。

流程本身也是企业文化建设的一部分，可以实现组织同频。很多跨基地开会，经常出现各说各话，大家目标不一致的情况。通过流程梳理，把共同目标明确下来，所有人围绕统一目标开展讨论。流程梳理，能够让管理者吃透业务，也让一线操作人员看见业务全局。流程是一套长期运行的体系，可以支撑企业历经多次变革与转型，也是落地战略的重要抓手，统一全员做事方向与关注点。

流程管理要坚守四个导向：第一，服务管理本身，切忌简单把线下工作原封不动搬到线上。很多系统上线，包括部分 AI 项目，只是单点解决问题，缺少全局思考，我们和乙方交流时，也经常遇到这类情况。第二，服务企业战略。第三，服务业务价值，综合考量成本、效率、质量，不能只追求操作便捷。为了达成业务价值，适当增加流程节点也是合理的。第四，服务客户。

接下来分享我总结的流程设计画布，包含流程架构（流程分类、流程分层、端到端设计等）、明确流程价值目标、流程节点、输入输出、表单、运作细节，还有流程稽核。流程如果缺少稽核，哪怕设计目标很完善，实际运行中依旧会退回旧的业务模式，这类案例非常多。

流程架构没有唯一标准答案，企业可以选择适配自身业务的划分方式。流程分层分级也一样，有的企业分四级，有的分六级，适合自己就好，但分层分级必不可少，明确各层级的编写责任人，重中之重是坚持端到端设计。流程图、流程文件格式，企业内部统一标准即可，不需要照搬外部标准。

流程设计，目标是第一位的。很多会议讨论陷入争吵，根源就是各方目标不一致。设计流程，要锚定真实业务价值，切忌技术炫技。不能一味追求减少节点、取消审批，要回归业务本质。以生产排产流程为例，要先想清楚，这套流程要实现什么价值。

其次是目标聚焦，拒绝空泛的 “正确废话”，目标要能够在运作细则中落地，如果写出来的目标，在实际细则里完全无法体现，就没有意义。梳理流程时，各个部门都会提出诉求，会衍生大量目标，我们要学会舍弃次要目标，聚焦企业核心诉求。

再看流程节点设计：同一时间段、同一岗位完成的业务活动归为一个节点，做好分层设计，结构清晰更便于阅读理解。精简审批与会签，每一个审核节点都要追问设置的必要性；流程顺序合理拆分，善用会签、系统规则提升运行效率；所有流程必须闭环，任务要有始有终。

审批是争议最多的部分。现在线上系统很容易出现秒批，对比纸质时代纸质单据搁置的情况，线上点击操作成本太低。设计审批，要明确审批人需要审核哪些内容。很多流程效率低下，根源就是流程链路过长，审批人不清楚自己该审核什么。审批会出现几类问题：把审批当作权力象征，只走流程不做判断；管理过度自信，全部取消审批；或是出于对员工不信任，设置层层关卡，也有端到端设计缺失、风险把控缺失等情况。

每一次审批本质都是一次决策，判断业务是否可以继续推进，审批人要么补充信息，要么输出专业意见，做出业务判断，这样的审批才有实际意义。当然部分场景也有管理属性，例如请假审批，管理者审批可以起到管理约束作用。

流程输入环节，要明确输入内容、来源、要求，区分是表单、数据还是审批结果；明确来自哪个流程、哪个环节，对格式、精度做好校验与约束。

每个业务环节都要有实质性输出，如果一个工作没有输出，这个环节本身就值得质疑。要明确输出内容、输出对象与输出标准，做到环节自闭环，尽量在本环节把问题处理完毕，不要把不合规、逻辑不清的问题传递到下游，减少系统与业务之间过长的链路。

绝大多数流程都离不开表单，没有表单，很多流程很难落地到系统，当然也存在少数无表单流程。

运作细节需要明确四个要素：谁来做、做什么、怎么做、做到什么标准。经常出现跨部门争执，就是纠结该由哪个岗位处理工作。选择岗位要考量岗位价值、专业技能，甚至沟通场景下需要匹配情绪价值。同时明确高效高质量的作业方法，配套监督机制。

流程文件撰写，要做到落地可用：逻辑关联、结构化表达，语言朴素直白，拒绝晦涩的专业名词，避免长篇大论、逻辑混乱。要兼顾操作便捷和稽核便利，做到可追溯、可量化，方便调取凭证核对，不能写着写着偏离最初设定的业务目标。

制造企业设计流程，还要兼顾信息流、物流、人员、设备。经常出现信息流已经流转到包装环节，但实物物流还停留在开料工序，就是流程设计脱节导致。

流程稽核，我总结8个关键点：相关人员会操作、会培训、记录完整、常态化开展稽核、牢牢抓住核心价值、发现问题及时纠正、根据业务动态调整流程。

业务部门能力参差不齐，有的部门既能设计也能落地，有的懂设计但是落地执行薄弱，开展流程梳理的时候，要充分评估业务部门能力，必要时提供辅助支撑。

最后聊聊AI。十年前，数字化重塑企业全业务；现在，AI正在重新再造企业全部业务。

我们也在做相关布局，搭建三维AI地图，针对生产AOI、AVI检测、报价下单等业务环节开展AI落地探索，部分已经落地，部分还在评估验证。

举工业场景的例子，过去每天产生几十万张图片，大量检测卡点需要人工复核。经过模型训练之后，AVI设备原本需要配置3名人员做后台复核，AI可以过滤98%‑99%的伪缺陷，只留下少量异常做维修处理，这就是我们模型落地训练的实践。