聚焦DSMC丨晶科能源高建敏：流程驱动数字化与AI转型
2026-07-17
DSMC 2026第七届中国制造业&新能源华南数智峰会已于广州圆满落幕。本届峰会，汇聚华南及全国龙头制造、新能源企业数字化负责人与顶尖数智化技术服务商，围绕企业基座搭建、全球化架构、生产 AI 落地、营销数字化等核心实战议题，共享一线可复制的数智转型经验。
主题论坛上，晶科能源股份有限公司 流程管理副总经理 高建敏先生为大家带来了"流程驱动数字化与AI转型"这一主题分享。现将精彩内容整理如下，供参考。
高建敏 晶科能源股份有限公司 流程管理副总经理
主题分享 流程驱动数字化与AI转型
很荣幸有机会跟大家分享，从流程视角如何支撑企业数字化与 AI 转型。和在场多数嘉宾不同，我并非 IT 出身，但流程团队与 IT 始终是紧密协作的伙伴。我先后深耕业务、组织管理，目前专职负责流程体系建设。今天将结合晶科能源数字化、AI 落地项目，分享从流程端沉淀的实践经验。
光伏、新能源行业的发展，底层核心驱动力是全人类共同应对气候变化的全球共识，这也是行业长期发展的坚实支撑。当下市场热议黄仁勋、马斯克提出的“AI 的尽头是光伏”，这个说法虽略显夸张，但 AI 算力大规模扩张必然带来电力需求激增，是毋庸置疑的事实。站在晶科视角，能源转型有三大核心关键词：能源电力化、电力清洁化，光伏是现阶段综合成本最优的清洁能源。我们在中东落地的项目，实现度电成本仅 1.32 美分，折合人民币约一毛钱。同时光伏也是成长性最强的能源赛道：行业虽短期面临增速回调，但长期增长逻辑坚定。
我们可以看到，气候变化和全球行动是全人类共识，再加上当下市场热议黄仁勋、马斯克提出的“AI 的尽头是光伏”，这个说法虽略显夸张，但是AI的发展对电力有更大的需求这是肯定的。再看看能源转型几个关键词，站在晶科视角，其中的最经济能源——全世界已并网的最低电价1.32美分/度，大概一毛钱左右，是晶科能源在中东的项目上实现的。第二个就是最具成长的能源，虽然经过多年快速发展，今年唯一会有点下降趋势，但长期我们还是坚定的认为是最具成长的能源。
从清洁能源装机规模来看，机构预测 2027 年全球光伏累计装机量将超越煤炭，成为全球第一大电源。截至2025年末，全球光伏累计装机规模接近 3000GW。不熟悉光伏行业的同事可能对这个数值没有直观概念：三峡电站总装机约 22GW；光伏年均利用小时仅一千余小时，折算下来 100GW 光伏发电量，大致等同于半座三峡电站。
简单介绍晶科能源：公司注册地在上饶，集团总部设于上海。截至2025年末，我们已连续7年蝉联全球组件出货冠军，行业内100GW、200GW、300GW、400GW里程碑均由晶科率先突破，全球市占率约 15.5%；在全球十大光伏市场，八个晶科是第一。
2025年组件出货量接近90个GW，储能也是我们的第二曲线，增长特别快，接近4倍。
看一下晶科的数字化战略。我们从2022年（我也是2022年才到的晶科），才有流程管理部门，跟IT的同事一起做了三年数字化、三年智能化转型。在过程中主要是有三大的“336”项目，还有一个产供销的协同项目。在2022-2024年基本上是两个大的项目在支撑，过程中我们也是进入到项目里面去梳理公司的业务流程。
整体转型分为三个阶段：
·1.0 阶段耗时近2年，核心在公司的体系化建设，流程化建设，系统化建设上；
·2.0 阶段数据驱动业务提效，主要是做研发。流程属于跟系统纳通，包含全产业链的追溯，特别是在美链的过程追溯要求比较高，同时做了三期DHR项目，数字化人力资源怎么提升组织效率，还有中间这部分是数据运营体系。
·3.0 阶段是全面产业数字化。主要是一些客户给供应商交付过程的协同，产业大数据、光伏产业互联网、工业互联网对全产业链物料追溯的升级，这是我们数字化转型的三个阶段。
接下来分享过程中流程管理体系化建设的工作。
我们在做流程的时候并没有说只做流程，公司领导在成立这个部门的时候也给了一个命题：以流程为主去建公司的管理体系。
我们想要的晶科的管理体系是什么？能不能给一个定义？打算怎么做？
我们用一段话来描述晶科的高效管理体系的目标：落实以客户为中心，围绕公司战略目标实现和可持续发展，打造各体系组织能力。通过集成管理体系设计和协同机制，构建高效、敏捷，稳健且具备自适应和实现自我进化。
业务流的目标流程建设就是“多、快、好、省”，就是流程的正确、容易、快速、便宜等。然后基于流程能力去练兵，主要解决投资转化产品技术方面的，产品转化成商品的能力（这是商品力），机会转化订单、订单转化为现金的能力，以及问题转化为改进的能力。流程成熟度与发展阶段特征评价，我们现在的阶段流程成熟度，会往标准级跨到突破“3”的这个过程。
每年公司的战略定完后，我们也要去看流程变革做什么工作。主要是战略解码会有一个平衡计分卡，里面会有数据变化——一些经营指标或者KPI指标的变化。
不可能什么都不做，数据就会变好。所以要从经营指标找出来今年要做什么样流程的优化或者流程变革（流程变革肯定是公司级的流程优化项目，基本上输入就是自上而下的战略驱动）。还有每年会做公司管理体系的内控有效性的评价（这也是内控团队针对前端专门做的），有什么风险，要做哪些制度建设，流程建设，权责的调整，用问题痛点驱动去做变革分析。最后会有很多类的模板化的变革项目的策划等，通过项目群的管理PMO去管，跟业务一起推动流程的变革。
公司三大战略主轴，其中有一个是高效管理。高效管理对流程或者制度是我们一个很重要的工作。其中，权责清晰——就是加快将《公司分权手册》落到各项制度和流程中。
另外，我们花了将近两年时间去搭建了流程的“三驾马车”：
第一个系统：流程资产管理系统EPROS。我们会建立统一的流程资产管理平台，实现流程架构和流程过程资产的全生命周期管理，并实现流程/组织/制度/风险控制等多管理要素融合。这样就能看到哪些流程是流程了的，哪些节点要去处理，哪些流程适用于我，跟角色跟组织会匹配。
第二个系统：流程挖掘系统。这是2023年开始做这个项目，通过流程挖掘会接入很多的OA系统，接入到财经系统、人力资源系统、供应链的系统，每个月出一个流程监控的运营报告，找到这个流程运行过程中痛点，或是慢的，或是堵的地方。当然我们也会把流程参与人的行为抓出来——就是这个流程在你这儿停了两三天为什么不处理，或是有时候你秒批了压根不看……所以流程前端建的再好，但是在流程当中有人乱开车，或者压根停那不动，我们也会把流程参与员的行为会做数据的监控。
第三个系统：把原来老OA系统搭建了业务流程管理系统BPM，目前正在逐步迁到这一系统中去。
过程中我们跟IT同事做了RPA应用，主要还是在采进、合规、供应链、人力资源去做一些实践摸索。
最后一部分跟大家分享一下我们现在做的AI转型。
目前来说晶科的AI转型基本上由三个部门推动：总裁办、人力资源，特别是组织还有IT。我们内部有一个组织流程IT的协同机制，也是我们在过往的信息化项目上逐渐提炼出来的。去年之前没有太多的场景去做，尤其是今年“龙虾”之后我们现在基本上也是IT，或者是要求业务部门一起去找合适的业务场景去试练。所以从我的思考上来看，AI转型可能核心还是组织流程的重构，当然组的重构之前可能更多的是来自于思想的转变。
第一，是知识密集型的冲击或者替代首当其冲。看到这个报告之后，我开部门例会也跟部门的同事讲，包含我在内在座的所有人可能都是要被替代的。以前的产线光伏的自动化率已经非常高了，组件达到96%、97%了，基本上看不到人。我入行的时候乌泱乌泱全是人，现在产线上几乎看不到人，能看到的都是AGV的小车；晶硅端以前是一个人看单晶炉，现在一个人看300台，而且不是在现场，在电脑上就可以操作，所以这个进步非常快。
第二，前段时间微软CTO韦青也到晶科做了分享。有一篇AI前沿组织建设的报告《Becoming a Frontier Firm: What we are learning》，企业到底如何从“使用AI”，走向“成为AI组织”。大家感兴趣可以找一下这个报告去看一下，全英文的，通过AI也可以直接看。
第三，给了组织落地AI的三种途径，加速关键岗位的转变，重塑端到端的流程，孵化AI原生的创新。
▶AI在流程中的探索：流程组织自身先转
从我的角度来说带领一个流程的团队去面对AI的冲击，我们也要去思考转变。我的感觉是，在未来如果要做的更好，或者在组织当中有更大的组织，或者对个人来想要好的职业发展，还是要积极拥抱AI。
AI在流程的探索，从几个角度来看：从经验驱动到数据智能驱动、以AI智能体重构业务流程、人与AI深度协同。
看一下三级变革的路径。对流程从业者个人来说，可能以前靠经验别人提个流程你看合适的就过，不合适就退回去，这种已经跟不上了。我们转化成AI+业务流程管理的复合能力，架构师、智能产品引领AI的技术落地。另外组织上，经验驱动到数字驱动，组织流程AI的协同落地。然后就是变革，公司级的变革，AI智能体，重构业务流程，人机协同机制。
从整个流程全生命周期，流程规划开始，到流程的设计、流程的运营、流程的审计、流程的集合、流程的废止，每个过程都去探索AI在过程中有什么可以去做的，或者说可以应用的。
基本上还是看一下路径，小切口、小团队快速迭代。这是我们目前从3月份开始尝试的一个事情，AI驱动流程的转型。我们基本上从三个路径去看的，从流程有审批流，公司目前大概有300多条审批流，还有大量的业务流程，这是两个路径。第三个路径是流程管理自身的路径，我们也在尝试着用智能体去BI Skill，帮我做流程规划、流程设计，我只需要把需求告诉它，就能帮我画流程图，有的流程可以帮我检查合规性，我们也在尝试。
用一个例子来分享一下——基于FDE模式的AI智能体赋能业务流程优化。我们是制造业，全球有十几个工厂，每个工厂每天出的货物的货车、物流车，还有非货物的。以山西太原为例，少的每天几百辆，多的一两千辆出出进进的货车，拉出去都是公司的资产。这个流程基本上占我们审批流的七分之一，一年大概50万条，参与的部门也很多，时效性也要求很高，经常会出现司机要出去了，但是流程没处理完，所以我们拿这个流程去做试点。
目前来看，在两个工厂跟我们业务的同事一起去还原业务现场，找到目前这个流程存在的问题。基本上花了三周的时间跑了两个基地，把每一个细节扣出来，先做流程优化，再去跟业务的同事跟职能部门的同事探索，跟IT的同事看这个过程哪些AI可以帮我们替代人工的，基本上现在找到了一些优化点在做。
收益一部分已经实现了，整体审批时间可以审批三分之一，节约的时间预估了一下18万小时，收益目前差不多300万的收益，当然这个还在做，基本上是希望用3-6个月的时间能把这条路跑通，再把所有的审批流从提流程的人，审流程的人，决策流程的人给他们一个AI助手的功能。